КЕЙС «СТАТ»
КОМПАНИЯ «СТАТ»,ПРОДАЖА КОМПЛЕКТУЮЩИХ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ТРАНСПОРТА
Сайт:
https://www.stat-parts.ruВладелец компании:
ОлегГород:
МоскваШтат:
50 человекНаше сотрудничество началось не сразу. При первом знакомстве собственник отказался от
наших услуг и принял решение взять HR-директора, который обещал реализовать “по аналогии наш проекта” без
консалтинга и выполнить годовуюстратегическую цель. Через год, компания пришла к нам повторно. В новой точке:
- Владелец понял, что ему не хватает уровня знаний и компетенций по управлению HR-отделом
- Сам HR-директор не потянул задачи, создавая видимость бурной деятельности. Сотрудники компании не понимали
роль данного руководителя, так как не видели каких-либо улучшений.
И мы запустили сотрудничество.
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
- В компании работало около 50 человек: основное количество приходилось на отдел продаж и производство.
- HR-директор работал в единственном лице.
- В компании практически не было текучки. Была необходимость закрывать 1-2 вакансии в месяц.
- Развитие бизнеса строилось через повышение качество работы персонала с помощью корп. культуры, обучения
сотрудников и контроля ключевых показателей.
Запрос собственника:
Выстроить процессы HR-отдела и увеличение за счет него продуктивности действующей
команды
Наши действия:
- На основании проведенного аудита и нежелания действующего HR-директора что-то менять,
нашли «под ключ» нового директора за 2 недели
- Оцифровали корпоративную культуру по 3-м направлениям:
вовлеченность, лояльность, удовлетворенность. Проанализировав полученные данные, нашли изъяны в
бизнес-процессах. Например:
• Отсутствовала синхронизация между отделами продаж и
маркетинга - внедрили планерки.
• Регулярно возникали проблемы с канцелярией - завели
таблицу для сбора заказов и регламент
• Продажникам было не выгодно перевыполнять план, тк
сумма бонуса была мизерная, а работы больше - пересмотрели систему мотивации
- Мы начали фиксировать
статистики по продажам в трех филиалах. Московской филиал план перевыполнял, а два других выполняли его на
уровне 20%-30% от нормы. Динамика показала, что план выполнялся за счет московского филиала.
Директор по
продажам не углублялся в каждый филиал на должном уровне. Проблемы, которые выявили благодаря нашей
методологии:
• В первом филиале, после анализа статистик, провели беседы с РОПом и МОПами,
по результатам которых, уволили неэффективных сотрудников. Оставшийся МОП продолжил работать из дома, а его
результаты в продажах наследующий месяц выросли с 20% до 80% Освободили офис - сократили издержки.
• Во втором филиале по аналогичной технологии провели анализ и беседы. РОПа
привезли в Москву на недельное повышение квалификации. В итоге в следующем месяце филиале вырос с 30% до 90% по
выполнению показателей в продажах.
- Построили воронку и адаптацию для менеджеров по продажам. За счет
скриптов интервью, тестирований и ввода в должность, стали приходить максимально подходящие кандидаты.
-
Внедрили около 100 документов, описывающих деятельность компании и HR-отдела.
Достигнутый результат:
- Компания выполнила свою годовую цель – х2 выручки по отношению к прошлому году
- HR-отдел регламентирован. Если уйдет текущий HR-директор, собственник находится в
безопасности. При вынужденной замене, новый сотрудник продолжит работать по заданным алгоритмам, не снижая
уровня эффективности компании
- Владелец занимается стратегией, а не тактически-операционными задачами
